「しぇあーどの強み・弱み」の列挙
今回の勉強会の目的でいう、「地域生活支援事業(活動)」を行う(行っていく)にあたっての経営的な感性(事業計画・企画及び戦略)は、おおよそ持ちえていないメンバーがそれにあたるということが最大の弱み(大抵のNPO法人的な組織はそうであるが)であると思います。
更に「地域生活支援」という言葉(事業)の意味も、ようやくほんのりと認識してきたところではないかと思います。加えて言うと、それは、既存の制度等にあるモノ(医療・福祉・保健等の行政主体型のサービス)ではなく、あくまでも潜在化している「ニーズ」に対して、対処(対応)していくといった活動の中から、そのニーズを顕在化し、事業として成り立たせていくということがそれであるということ。まずはその認識の確認が必要かと思います。
そういう点から見ると「経営的」な資質の評価レベルにまでは達しておらず(まぁ、その為に学習会を行うのですが)、少なくとも自らが行う事業についての法・制度の在り方や、その際に動く財源の流れなどを充分に承知しておく必要がある=言い換えればそのあたりの理解が乏しい、及び理解しようとする思いを抱く余裕が無い⇒滝内・畠中・原田ともに子育てに多くの労力を費やす世代であることなどから。
ただ、若干の強みを挙げるとするならば、おおよそ一年間で、近隣市町村でも稀な事業体制=制度に乗りながら(平成15年4月以降。それまでは、制度など無い中で草の根的、かつ場当たり的な活動=過大な労力を使っていた)新規利用者の開拓=受託(多くの我々同様事業所は、既に目いっぱいの中、新規どころか、現状の維持でまさに手いっぱいという状況でした)を行ってきており、更に「医療的なケア」要する方々の生活支援という難題を近隣市町村(阪神間)では、最も積極的に広範かつ柔軟に相対してきた事業所のひとつに成り得た訳で、そこには、上記三者に単なるライセンス(医療職=看護師または保健師・助産師)のみでなく、地域生活支援に関わる問題意識等をある一定(もしくはそれ以上の)のレベルを持ち合わせていたからではないかと考え、そういう意味では、その感性こそが強みとなっている(なってきた)と言えるかと思います。
もう少し、Nさんから提出された書面によって、強み・弱みを考えてみると、まず「人=人材」という点では、上記三者については、おそらくまだ進化できる人材ではあると感じていますが、その時間の制約(上記記載どおり)から、こういった事業(活動)を行うにあたって重要な「量(時間)」が確保できないということは大きな弱みであり、それに代わる者が必要であると考えられます。
更に、おおよそワンマン的な事業(活動)理解者を増やすこと=国本の代わりを行える者の創出が強く望まれるところですが、なかなか進まないところです。
もう少し具体的に言うと、経理的な部門は現在なんとか補えてきているようですが、総務的(特に事業に関する他者とのネットワークや経営管理)な人材の補填(もしくは育成)、各種人材育成(養成研修等計画の作成など)、事業企画(事業計画や各種助成金申請、各種のデータベース化とアセスメント、研究報告など)に関するコーディネイト力を持つ人材が強く望まれます。
また現場に視点を移すと、管理者の育成(現状では業務管理の多くを原田が行い、和田がようやく慣れてきたといった現状)、時間的融通の利くスタッフの確保(男女スタッフともに)が急がれるところです。
人材について、質という点では如何なものか？。「育てる」ことと、「引き抜く(表現は変だ⇒「募る」に訂正)」ことが必要であるが、双方ともに停滞しているのが実情です。
更に「育成」という点においては「目指すカタチ」を明確にし、それに沿って(向かって)いくということが重要で、言い返せば、それに見合わない(見合わなかった)スタッフの位置づけの変更など、的確な判断が今後更に求められると考えます。
そして、我々の事業(活動)体が目指すところの「少数派」の方々に対しても「あたりまえのサービス提供」をという点からも、そういった方(医療的ケアを要する方など)へ対応できるスタッフの確保も急がれるところです。
次に、「物」として、「ハード面」では、現状の設備(102をはじめとするスペース等)については充分であると考える(手狭さを感じざるを得ない夕刻の状況については、むしろスタッフの問題=スペースに依存した活動しかできない状況となっている)が、障害者福祉制度(法)が急遽改定される事態となり、2005年度初頭には、2006年度を見据えた事業計画=例えば一年間の小規模作業所活動実施や、デイ・サービス、又は壮大に小規模授産施設(これについては一年間の計画ということではすまない)運営を見据えたモノとして、取り組んでいく必要(箱モノの必要性など)があり、現状行っている事業の中心である「個別給付枠」の縮小から、各事業の受託(なんてできるのか？)もしくは実施(助成制度による)計画の必要もあるが、これらについては不確定な要素が高いことから、「訪問看護」、「在宅介護」の充実、更には「通所看護」等を見据えた事業計画の立案がもう既に煮詰めていく段階にあるといえるが、そういった事を行っていく人材も間違いなく必要であると思います。
そういった点からも、未だに国本が実労スタッフとして、その多くを担っている状況をなんとかしないといけないのですが、これも遅々としているというのが現状です。
そして、事業を行っていく上で重要な資金としては、今後(年度末までに)、2005年度からもおそらくなんらかの給付サービス単価の減額が行われるであろうし、2006年度からは、上記様の大幅な給付縮小と、更なる給付サービス単価の減額は避けて通れないでしょうから、上記のような給付サービス以外の、しかも収益のある(プラスとならなくとも単独でマイナスにならないような)事業の実施が必要となると考えます。
そう考えると、現在行っている任意の二事業=「移送サービス事業」、「緊急一時保護者家庭制度」についても、独自で採算の取れる(マイナスとならない)事業化への変換が必要となってきます。
更に現在行っている「相談事業」や「情報提供事業」にも対価(いくらかでも)がつくモノとしての位置付け化が必要であると考えます。
「情報」という点では、現在では最新の情報(関する省庁の)を取り入れることは可能ですが、それを理解する機会などが不足していることなどから、経営陣(上記三者)にとっては、不十分な情報理解状況であるといわざるを得ないと思います。
また、今後行うことが考えられる事業について、実施過程までの知識(申請準備など)などが充分でなく、そういった、これまでに行っていないコトに対しての情報(知識)収集が急がれるところであるが、全くと言っていいほど時間的余裕がないのが実情です。
最後に、「やりたいこと」、「やれること」についでですが、私自身の中には、2003年度に基盤的なモノを作って、2004年度には質の向上(体制の充実)なんてことを考えていましたが、今回の厚生労働省からの「改革のグランドデザイン案」により、そういった計画はひっくり返され、再度の練り直しの必要に迫られる中で、「やりたいこと、やれること」というのは同列としてでないと考えられない状況で、もちろんこれまでと同様のスタンスによる地域生活支援の取り組みの中で、もう一度ひとつひとつの実現性を考えることこそが、むしろ「やらねばならないこと」ということとなってしまったといえると思います。
経営課題については、上記に列挙した中から抽出または考察していくとおのずと見えてくるものであると思います。
なんにせよ、この月末(年末)に出される改革案によって、多くの計画修正が必要となってくる(と言ってもこれまでも大まかな国本個人の計画でしかなかっモノをよりベターなものに上記三者が加わり活かしていければと思います)と思います。
ただ、これまで制度(や法)に翻弄され続けてきた経験からも、そういったものに左右されない地域生活支援事業という基盤は作っていくということ、そういった制度があろうがなかろうが、こういった活動を、きっちりと行っていくという意志こそが必要であるかと感じます。
伊丹に単身で移り、一年半で創ってきたものを木の葉の船でなく、きっちりとした活動拠点となるようなモノと変えるきっかけになればと思います。
しかし現状は「いと、むつかし…」。。。自らの力量が測れて楽しいのですが…。